对于酒店组织来说，在复杂的竞争环境中成长的挑战是很熟悉的。所有的移动目标类比都适用。
管理这一增长的一个关键方面是建立一个连贯的、有才能的管理团队，能够承担新的业务计划，同时也能提高一个人对所有权、品牌、员工和我们的客人的整体反应能力。但是，我们如何才能在不失去我们所信任的文化和热情的情况下实现这一目标呢?正是这些文化和热情成就了我们的成功。
因此，用放大镜观察组织结构图，无论是我们的竞争对手还是我们自己的，都可能是一种误导。组织是否过于层级化;太狭窄，还是缺乏方向?是否有太多的人在争夺高管套房的办公桌;抑或是领导力太过分散?除非我们了解组织的战略目标、内部动态和价值观，否则我们无法知道内部发生了什么。现实情况是，一种模式并不适合所有人。
头重脚轻或smart-heavy吗?
让我们首先考虑一下等级制度的选择。在某些情况下，可能有严格的权限线，与另一个实体进行交易的单一接触点。对于其他组织，组织结构图可能看起来有太多的职位，太多的副总裁，太多的分支等等。
然而，可能看起来过于拥挤的情况可能代表了一种独特的哲学，即关于与组织内的所有权组、供应商或单个规程直接工作的通信线路和权限。在这里，结构是有目的的，旨在创建一个文化透明度，让业主和其他关键实体感觉与自己的公司联系在一起。一个没有borders”层次结构与限制访问的层次结构。
互补的技能
团队建设的另一个关键领域是寻找经验、能力和个人风格相辅相成的高管。例如，并不是每个人都喜欢整天坐在电脑前摆弄数字。有些人更愿意和高效的人一起去实地，见面和问候，解决实际的卷起袖子的问题。任何成功的组织都需要这些方法和技能的结合。
同样，在组织结构图中也不需要达到对称。一些关键高管在特定时间有更多的工作要做，需要在他们的领导下增加职位。总体目标是在需求变得明显时添加新位置，同时提前构建新功能。我们都熟悉那些似乎越来越长的项目清单，尤其是当我们努力将新技术融入酒店运营或扩大我们的交易活动时。
是的，这可能是一个昂贵和耗时的过程来建立工作描述，招聘过程，新员工的工资和福利以及支持结构。
内外招聘
虽然每个群体都会找到自己的舒适程度，但走在前面而不是试图追赶是有价值的。如果计划要发展，就需要适当地配备人员，而不是过度扩展那些已经在工作的管理人员，使他们发挥最大的能力。
同样，它有助于找到正确的平衡。从内部提升，奖励生产力和与企业文化密切相关的模式，从组织外部引进那些拥有吸引人的技能和新鲜想法的人。
我们如何在这个行业发展良好、劳动力压力大的时候找到优秀人才?”在酒店阶梯的每一级?
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当然，它始于人际关系网，但真正的区别在于我们在面试时推广自己的组织。如果我们不能传达我们的热情，我们如何在工作和娱乐(即家庭生活)之间取得平衡，我们如何奖励和认可那些取得了最高成就的人，以及为我们准备的伟大的事情，我们如何才能传达“加入我们”这一最重要的信息呢?应聘者?在招聘时出售公司。
企业文化
我们如何经营酒店并与他人建立联系。我们想象的未来。在一天结束的时候，组织结构图是什么?知识的宝藏，如果我们知道在哪里和如何寻找。
凯瑞?兰森，在酒店业工作了21年，是惠普酒店集团的首席发展官。
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